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回歸真實的生意

  姚音  2015-12-10 00:00:00   中歐商業評論
所謂好的產業互聯網項目,應該能夠用一種顛覆式創新的模式,解決傳統行業的核心痛點。

《中歐商業評論》(以下簡稱CBR):你提到互聯網創業公司模式的優化與傳統產業轉型,這兩者的結合點在哪里?

 涂鴻川:很多人覺得互聯網很神奇,就像一個魔盒,不敢去打開,尤其是對于傳統行業而言。四年前、五年前的確如此,但今天互聯網已逐漸成了與水電煤同樣性質的基礎設施,越來越普及化了。未來的B2B和O2O領域,線上線下,到底誰的話語權會更大呢?

   舉個例子,鏈家網致力于打造萬億級O2O真房源平臺。它原本做的是傳統行業,同時創始人很早就開始利用互聯網的技術,優化線下的房產資源。所以,鏈家網能在短時間內做到“產業+互聯網+rdquo;的轉型。如創業公司僅只提供手機APP燒錢吸引購房消費者的眼球,并沒完善與線下渠道的結合的話,那么這個商業模式的可持續性就不易驗證了。

   再比如華為,原本是一家非常傳統的通信設備制造商,所謂消費品牌力也不強大,但是只花了一年多時間,它就把所謂的互聯網思維、社交營銷模式給摸索出來了。我個人認為,這一兩年華為手機很大的成功是在優化其在互聯網營銷,通過社交媒體更好地掌握了用戶對手機的需求,從而推出嶄新的手機產品。同時在國內手機市場增長乏力的時候,它除了利用互聯網渠道,也有效地利用原有的運營商渠道優勢,在海外尤其在歐洲,借助與運營商的綁定服務推廣手機產品。另一面,華為還持續不斷地投入芯片的自主研發。故其新款手機的設計的伸縮空間就更靈活。畢竟最終,市場的持久戰不能只光靠燒錢做營銷,或者單一的產品優勢,而必須綜合各種能力。

   再舉一個例子,過去餐飲行業如果生意好,就再去開一個門店,或者依靠點評類網站導流。這樣做,量可能增加了,但毛利并不高。那么真正的解決之道是什么?金百萬集團的鄧超說了一句很有意思的話,“我們真正的價值還是要把菜給做好,再去優化各種訂單的服務能力”。這體現了傳統產業最核心的競爭策略。

CBR:結合現在的投資環境,你是否更傾向于尋找有產業互聯網化的潛力公司作為下一輪的投資方向?這里面有哪些不同的策略和打法?

涂鴻川:不論是從線下到線上,還是線上覆蓋到線下,能夠干成的公司,就是我們所謂的“下一代企業”。傳統企業的轉型有很大的機會,但核心首先在于高管、老總的心態要改變。

   我們在今年3月以26億元出*售了六間房——一家原本做視頻的互聯網公司,現在做手機秀場,并購方是宋城演藝。一開始我們非常驚訝,因為宋城演藝是一家傳統公司,從沒有做過類似的互聯網并購,他們過去的主要模式就是做線下演藝:招募人才、面試、培訓、上臺表演,去主題公園等地演出……但是去年以來,宋城內部就提出要提升產業效率。他們關注到六間房的商業模式很靈活:在線上有六萬多簽約的主播,這些人在線上演出,擁有自己的粉絲。他們覺得這種模式能有效地延伸傳統演藝產業的長尾,將“選優”的權力釋放給觀眾。并購之后,宋城演藝保留了六間房的CEO和團隊,也并沒有將其改造為自己的一個部門,還把線上業務交給他們來管理,給予足夠的自由發展空間。這就為企業拓展了模式優化的空間。

   所以,產業互聯網的轉型,最重要的還在于傳統行業的老板思維要進步,要打開眼界并且愿意花時間擁抱互聯網。

CBR:2016年,你在選擇創業項目的時候,是否會把“產業+”作為一個重要的要素?

涂鴻川:一定會參考。如果一個創業公司沒有去顛覆原有行業,它就不是一個創新公司,頂多是在延長產業線。如果只是把原本不錯的行業效率提高了20%~30%,那也不是一個真正好的創業公司。所謂好的產業互聯網項目,應該能夠用一種顛覆式創新的模式,解決傳統行業的核心痛點。

   比如,我們在海外曾經投了一家制造機器人的公司叫Rethink,投資時看中的是它們的技術能力,可沒想到隨著中國民工荒的日益嚴重,從上個月開始,已經有中國企業開始購買Rethink的流水線機器人以替代人工。可以想見,未來隨著中國制造業效率的飛速提高,這種新模式對制造業效率的提升將帶來根本性的改變。

   所以,投資不在于特定的行業,而在于一個傳統行業的老總心態是否開放,是否真的在不斷進化自我。如果能夠始終保持著一種剛入行的學習心態,這類企業家不管是身處互聯網公司,還是傳統行業,都有實現“產業+”與“被+”的可能。

CBR:隨著資本市場的收緊,互聯網投資也有了過冬跡象。作為國內投資圈內自成一派的“狙擊手”,你怎么看待未來創投趨勢?

涂鴻川:對于一個理性的創業者和投資人而言,既要考慮市場推廣、用戶量、市場份額的成長,也要清醒地意識到模式商業化的“臨界點”,必須要考慮在沒有資本的援助之下,如何與產業結合,實現業務模式的真實成長。今年上半年市場泡沫時期,不少成立才一年的創業公司已經融了三輪資,估值甚至都到達了幾十億元。這背后恰恰是投資者的心態不斷膨脹所致,認為后面有人接盤,只要能夠保持高速的增長率,不斷地做高估值,吸引新的資本補進來燒,就能成就“獨角獸”了。很多人只看“成長”——比如追求被投公司70%、80%甚至100%的成長率,卻忽略了創新成長的本質。比如O2O外賣行業,給投資人看的數據往往是當月的訂單量、市場份額等成長性指標,沒有人會告訴你其中有多少毛利和純收入,都避而不談盈利,這就失去了平衡。

   A股的崩盤對于創業募資、融資會帶來這么大的影響,這是很多人沒有想到的。如今最明顯的是投資者心態發生了較大轉變,愿意出天價接盤的人沒有多少了,“高成長——高估值——高融資”的鏈條斷了。要收拾這一殘局,很自然地又回到了由市場來決定的原點。

CBR:熱潮退了,到底誰在裸泳?

涂鴻川:之前所謂的“獨角獸”,最近開始瘦身了。補貼少了,合并不斷發生,大家學會了抱團。這也說明,不管你是獨角獸,還是新公司,抑或是上市公司,都逃不過一個很簡單的道理:作為一個企業,血液(資金)的循環是否通暢比什么都重要,現金為王的時代遠沒有過去。沒了外部輸血,企業“自我造血”的能力有沒有改善?這是所有企業在資本寒冬尤其要考慮的問題。

   有人會說,Facebook也不盈利,亞馬遜IPO之后也不盈利,但大家忽略了一點:它們在收入不斷增長的同時,每年的運營能力都在不斷優化,虧損額在大幅減少。這些企業善于向成熟的產業公司學習提升運營效率,逐漸將商業模式推向盈利的平衡點。反觀國內,許多互聯網公司在高速增長的同時伴隨巨額虧損,這時若失去外部輸血,就是最危險的。

   因此,回到商業的原點,互聯網企業也好,傳統產業公司也好,首先要回歸真實的生意(real business),專注于某一產業的具體商業問題的解決能力,而不純粹是玩資本的游戲。

(涂鴻川:高原資本創業投資董事總經理)

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