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海爾與微軟都在用“刷新管理”擁抱新時代

  Summer  2019-06-17 00:00:00   世界經理人
“沒有成功的企業,只有時代的企業,所謂成功只不過是踏準了時代的節拍。”

全球前十的品牌排名一直在變化,甚至有研究表明30年來,《財富》10強的企業有1/3逐漸被淘汰出局。同樣是巨型企業,為什么有的企業能一直做到持續增長,而有的企業卻只能成為時代的棄兒?

不少人會把企業破產或衰退的原因認定為社會的經濟周期和市場因素。其實,這些企業破產的根本原因正如“科學管理之父”泰勒所說,“問題十有八 九出在管理層”。確實,不同的經濟發展階段和市場條件會對企業造成一定的影響,但是這其中還是有“幸存者”保持基業長青,因為他們都相信變革的力量。

德勤國際集團首席執行官卡普蘭德說:“面對未來,我們唯一能確定的是:未來是不確定的。”同樣,管理模式也并非一成不變的,企業應根據不同的發展階段和需求來制定管理方案。在市場變化、經濟危機及技術發展等多重因素等影響下,企業管理應進行階梯式遞進的管理變革,這樣才能避免企業衰退。

正文將通過海爾和微軟兩個國內外的大型企業來了解企業是如何實施管理變革的以及企業該如何面對未來的不確定性。

海爾“之變”

提起海爾,大家可能會想到張瑞敏揮起大錘砸掉劣質電冰箱的場景,那只是張瑞敏在海爾實施管理變革的第一步。

海爾在1984年成立以來一直在求變,在上個世紀90年代,張瑞敏當時正嘗試將海爾從一家農村集體所有制的企業轉型為世界級制造商,他當時比較推崇六西格瑪的管理方式。為什么會選擇六西格瑪?其中一個原因是通用電氣的管理名聲在外,海爾將其視為偶像,而其首席執行官杰克·韋爾奇所正是使用的正是六西格瑪數據驅動流程管理策略。

六西格瑪以追求“零缺陷”為目標,企業要想達到六西格瑪標準,其出錯率的極致要求是百萬分之3.4。海爾通過在內部搭建內部通用的“六西格瑪”語,不斷提升產品質量、優化生產流程,而海爾的質量標準理念一直以“用戶的滿意”為出發點,從這個維度看,海爾早已超過了六西格瑪標準。

回到2016年,中國海爾集團完成了以54億美元收購通用電氣家電的交易,張瑞敏面對的問題是如何順利完成這場并購,而對于GE家電的員工更期待張瑞敏能為他們做些什么。

后來事實證明,張瑞敏能做的事情很多,包括變革GE家電的管理模式。張瑞敏或許最初是從通用電氣所采用的六西格瑪學到的管理模式,但是當海爾逐漸成為全球最大的家電制造商時,張瑞敏認為公司離消費者越來越遠,現在需要變革一種管理方式來消除“大公司病”,包括機構臃腫、辦事效率低、不能直接接觸消費者等問題。

互聯網時代,互聯網零距離顛覆了經典管理理論,張瑞敏在2005年正式提出“人單合一”的管理模式,大致可以理解為“員工與消費者合一”,顛覆傳統科層制,砍掉公司全部的中間管理層。這一理念主張將一個由諸多業務部門組成的龐大一體的企業集團分解成若干個小微企業,整個企業只有三類人——平臺主、小微主、創客,小微變成了“自組織、自創業、自驅動”的“三自”組織,員工變成了擁有“三權”的“自主人”、創客。每家小微企業設定季度目標,實際運作方式與初創小企業相同。基本工資很低,額外還會有基于績效的獎金。張瑞敏說,這一結構的關鍵原則在于,每一個小微企業都與客戶“零距離”。

張瑞敏第二次掄起大錘把企業全部的中層組織砸掉,這場引起軒然大波的改革在海爾內部并沒有引起太大波瀾,絕大多數中層管理者在新的模式下重新找到自己的定位。

同樣,張瑞敏認為“人單合一”的管理模式將有助于停滯不前的GE家電重換活力。在對GE家電進行管理變革之前,他就此征詢GE員工的看法,沒想到他們都愿意嘗試這種新的管理模式。GE家電2014年銷售額僅增長1%,2015年增幅也僅有4%,GE家電的舊結構催生出一個個躲避風險的安樂窩。而實施這套新的管理方法后,每個人都關注于外部的市場環境,關心如何讓他們的產品取勝,2017年GE家電達到過去10年最好的業績,收入增幅遠超行業,利潤實現兩位數增長。

最終,“人單合一”的管理模式得到國內外管理學家的認同,被認為是繼福特模式、豐田模式后的第三代企業管理模式創新,同時帶領海爾實現對于日本三洋、新西蘭斐雪派克以及GEA的成功并購。

微軟“刷新管理”

2014年2月,薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)成為微軟的新任首席執行官,他是微軟歷史上第三位執掌者。微軟在2014年正處于關鍵期,當時的微軟業績增長良好,近五年的平均運營利潤率僅僅略低于35%,但是它仍然面臨不少潛在威脅,比如Windows的市場份額開始呈現下降趨勢、競爭對手都開始做“云”端服務、甚至收購諾基亞手機業務在最初就被認為是一個錯誤、公司企業文化變得封閉好斗……在納德拉上任后,并沒有大張旗鼓地重塑各條業務線,而是率先發動了一場“文化革命”。

“最終,任何一家企業成功的原因都是其現行文化的滯后反映。”納德拉認為,文化不到位,戰略根本難以為繼。

納德拉先是將重新激活工程師文化放在首位,把之前“只有管理層發言”的會議改為由每一位參與不同項目的一線工程師來向管理層展示項目的技術和產品亮點,由此管理層變成了傾聽者,話語權的調整使得整個組織散發活力。

此外,納德拉重新定義員工的績效考核,除了考量員工本身的工作完成度,另一個考核標準是協助同事完成哪些工作,這使得員工之間形成互幫互助的氛圍,大大減少公司人員之間內斗的不良風氣。

納德拉就職第一天就發表了一份聲明——世界正走向“云計算優先,移動優先”,這也成為微軟新的企業愿景,他開始大幅度調整公司資源,把重心放到能加速創新和推動增長的轉型優先事項上。在納德拉執掌企業的五年中,微軟有了翻天覆地的變化。

據財報顯示,微軟2018財年取得了非凡的業績,年度營收首次突破了 1000 億美元,總收入達到1104億美元。云技術相關收入在三年內從44億美元躍升至189億美元,納德拉表示,“我們在智能云與智能邊緣方面的投入取得了初步成效,我們還將繼續通過差異化創新擴大在大型市場和新興市場的業務發展。”云計算已經推動微軟成為一家更成功的公司,至少在股價上如此,納德拉掌權以來微軟的股價幾乎漲了兩倍。最重要的或許是企業文化的轉變,公司內部建立起了一種積極合作并繼續致力于推動創新的新文化。

識別管理“不確定性”

管理咨詢大師拉姆·查蘭在《求勝于未知》一書中界定了不同類型的不確定性,他把不確定性分兩種。

第一種叫經營性不確定性,在一定程度上是在預知范圍之內的,并且并不對原本的格局產生根本性影響。經營的不確定性不會改變大的格局,但是它會影響盈虧。

第二種叫結構性不確定性,它會改變產業格局,帶來根本性影響。因此,識別結構性的不確定性才是關鍵。

北京大學國家發展研究院教授陳春花認為,大部分企業對于經營不確定性多少敏感一點,因為人們對盈虧很敏感,但是對結構性不確定性很多人不敏感。值得注意的是,今天,企業所面臨的正是結構性不確定性。

另外,如果想要識別不確定性,管理者一定要對變化敏感。對于管理者來講,最重要是求勝于未知,要意識到不確定性,而且一定要意識到結構性不確定性。陳春花給管理者的建議是:要對變的東西、新的東西敏感,要有興趣、熱愛變化,不要保守和自信,更不要認為所有的東西你都了解。

《基業長青》作者吉姆·柯林斯也提到類似的觀點,即高瞻遠矚公司在科技知識、新技術、新管理方法和創新產業的做法方面,比對照公司投資得更早、更積極。這些公司不會去等待外部世界要求他們變化才去啟動變革,通常會比對照公司更先采用新事物。

一家企業要成功完成轉型,如果只有公司CEO和幾個人熱心于變革,那么變革通常會無疾而終。通用電氣在采用新的管理方法方面一向保持領先,通用電氣曾經給每一位經理一套兩本的管理書籍,這樣做的目的是在全公司上下宣傳有力的管理構想。

最后,用張瑞敏的一句話結尾,“沒有成功的企業,只有時代的企業,所謂成功只不過是踏準了時代的節拍。”

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